style="text-indent:2em;">今天给各位分享研究项目专家建议的知识，其中也会对如何做好工程项目管理工作进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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对建筑公司有何好的建议
迷失之一：不知定位
讲战略必须讲定位。什么是定位？定位是专业术语，不是指确定生产或建造什么产品，其本质是占有顾客心智资源。什么是心智资源？心智资源是指在顾客心中留有一定位置，好比很多人愿意用某一个品牌，不是产品不可替代，更多是心智不可更改。那么，什么是战略？战略是创建一个价值独特的定位（迈克尔·波特），“定位之父”杰克·特劳特则进一步明确，战略就是如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此引领企业的内部运营。
很多企业战略错位的根本原因是不知定位，不会定位。为了提高产品质量，吸引顾客，企业会推行精细化管理。精细化本身没错，但为什么效果往往差强人意呢？问题是核心是，企业采取了“产品导向”，采取了只关注企业自身的由内向外思维的方式，认为自己做得好顾客就会满意。没有人去发现或挖掘顾客的需求，也没有思考如何在顾客心中“成为第一”，没有心智资源的牵引，企业所有的投入都将变成浪费，推行的结果自然是企业内部怨声载道，顾客则认为是搞“花架子”，华而不实。
定位是一个由外向内思维的过程，企业如果要摆脱同质化竞争的状态，必须重视一个比劳动力、土地、资本更为重要的生产要素——心智资源。企业无论是打造专业化还是差异化，都是为了顾客认同；如果不能做到与众不同的定位，你的更多管理都是徒劳的。在建筑市场，我们建议企业在细分领域寻求自身定位，做到专注、聚集和保持行业领先，归根到底是为了获得顾客心智。企业不是专业化就会有市场的，前提是必须懂得定位!
当前，影响建筑施工企业发展的不是资金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位为原则的现代营销思想和手段；更多地建筑施工企业依旧陷在“招标、投标”的路径依赖中，忽略了企业以顾客为中心的经营本质，而实现这个本质的要诀就是通过定位赢得心智。所以，现在的管理必须是快速、直击顾客内心的，要学会在顾客的头脑中寻找解决办法；要让顾客做到：我的心里只有你，没有他——这是商业中唯一的事实，而不是什么“真相”！
迷失之二：不懂竞争
企业的竞争战略中有两个尖锐的问题：一是不知竞争对手，也不知核心顾客。这不是匪夷所思，而是客观存在的。很少会有企业说清楚，自己的竞争对手是谁？长成什么样子？究其原因，是我们的企业高管太自恋和任性了，他们没有精力研究和了解对手；而是忙于在企业内部画地为牢，自练武功，所有的管理好比是给产品增加了过多过强的功能，但这些功能反而给顾客带来了更多的困惑甚至反感。“只要我提供了好的商品，顾客自然上门”的时代早已过去式了，脱离顾客的产品注定不会是好产品。二是不知竞争策略，更可怕地是错误地采取了竞争策略。一个大型集团公司，由于不能在市场中准确定位，竟然把增加模板、脚手架等通用资源作为竞争手段，严重的竞争错位。其实，企业赖以生存的空间是顾客价值，技术和工具等不属于顾客价值，企业的竞争战略需要在实现顾客价值的关键点上有所作为。
竞争不是跟对手“死砸”，不是你死我活的零和博弈，竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争，避免陷入竞争的僵局而不能自拔。其实，竞争与定位是紧密关联的，竞争的关键就是寻找新的定位，要么成为第一，要么与众不同。中建股份很早就确定了高端市场、高端业主、高端项目的营销战略，目前摆脱了中低端市场的恶性纠缠，实现了高质量快速发展。商场如战场，比拼的不完全是士兵和武器，这个战场就是顾客的心智。武侯弹琴退仲达，就是诸葛亮牢牢把握了司马懿的心智的原因。当然，我们不用过分担心同质化，有同质化的对手，但没有同质化的顾客，市场竞争其实就是争夺顾客心智的竞争，企业要在强化服务，强化顾客价值创造上发力。
迷失之三：违背常识
说两个老生常谈、耳熟能详但事实上却是违背常识的问题，属于战术的层面。不过战术与战略相辅相承，战略的目的就是配置资源促成战术优势的实现；当战术达成，战术优势转化为战略优势，宣告企业的战略实施成功。
问题一远离顾客和员工。恕我直言，很多企业并不关注员工，并且也不尊重顾客，离开谁地球照样转是管理者头脑中普遍的思维。我们说管理者缺乏人性有失偏颇，最根本的原因是，企业没有地认识到真正创造顾客价值的是员工，更没有实现员工与顾客融合。很多企业把二次经营作为创效的重要手段，但往往停留在技术问题或经济问题的层面；其实，二次经营是为顾客创造价值的重要手段，同时也是提高项目附加值的主要途径，为了实现这一点，只能依靠员工以及员工与顾客的融合。对建筑企业而言，工程项目的实施过程不仅仅是按图施工的过程，而是不断满足顾客需求，并且提供顾客满意产品的过程。施工企业输出的不仅仅是技术，更主要是提供服务。因此，企业需要打破与顾客之间的界限，与顾客融合在一起，形成顾客与企业间相互依存的关系，不应是被动提供产品，而应是主动提供顾客的解决方案，通过与顾客之间的共同创造，更充分地理解顾客与趋势的变化，通过服务为企业、为项目增值。
问题二远离互联网。没错，通过“+互联网”实现了“互联网-”。互联网非常强调顾客第一，并且把“顾客第一”、“用户至上”这些理念性的价值观从口号变为了现实。很多建筑企业采用了与顾客联通的施工现场视频监控系统等管理平台，但仅是把它当成了一种技术或管理手段，并没有建立起顾客思维。管理平台最本质的作用是保持了与顾客的零距离、透明化及开放互动，由传统的产品生产转变为注重过程交互和体验。互联网改变的只是商业模式，但并没有改变商业的本质，其背后的逻辑就是顾客驱动。企业需要用顾客体验来赢得顾客，并且持续深入地探求新价值创造和交付方式。然而担心远不止没有建立顾客思维，而是很多企业手握互联网这个先进技术和工具，做着远离顾客、远离现场、远离员工的事，企业自掘坟墓的系统性风险与日俱增。企业高管们，能否“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”乎？
企业战略是个大问题，因为关乎企业的生死。企业必须打破固有的观念和思维，回归到顾客的层面去做全面的改变和调整。一个能够创造顾客价值的公司应是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能持续成长的企业。
最后，引用乌麦尔·哈克在《新商业文明—从利润到价值》前言中的几句话作为本系列连载的结束语。当有人问米开朗基罗工作的秘密时，他回答：“每块石头都藏着一个形象，雕塑家的任务就是把它找出来”。针对企业问题的思考，我可以给你提供凿子、锤子、楔子、刷子，但只有你才是雕塑家。
研究生导师没项目，每天让给查资料，该怎么办
答题/帅小西De--期待为您解惑！
不管研究生导师有没有课题/项目，让研究生查询资料或阅读文献没有问题啊！这个真不是部分学生理解中不让学生开展实验，看看文献写综述省钱！
小西举个例子：在环境工程学科，湖南大学环境科学与工程学院独树一帜，基本上每个硕士、博士第一篇文章都是SCI综述，如之前就有AdvancesinColloidandInterfaceScience（中科院2区、IF=7.3）、BiotechnologyAdvances（中科院1区、IF=11.4）等。其实，真的可以看看他们学院博士生、硕士生分享的文献阅读、综述撰写和投稿的心得，哪怕是不同学科也会有不一样的收获。
在小西平时指导学生的过程中，同样会让自己的硕士生前期阅读近5年相关方向的英文文献100篇以上，博士生是近30年的英文文献。除了看文献，一定得自己写才会有印象，理解的才会透彻。看和写是让自己了解这个小的领域或方向，别的学者或团长在做什么、做到什么程度，有哪些好的展望或难题未解决，我是否能从这些文献中找到自己未来硕士/博士课题开展的方向。
其实，硕士/博士在某个课题进展的深层次的时候，导师懂的还没有自己的学生多，往往就是在大的方向或思路上给予一些指导。不少导师每天同样在学习，如阅读文献或看其他学科的专业书，尤其是化学、物理、数学等基础学科的。
因此，小西想说前期阅读文献和翻阅资料时，心态要平和。硕士阶段的授课比较简单和笼统，不会针对某个方向系统介绍，得每个研究生根据导师的研究内容/方向进行自学。前期文献阅读和凝练的越扎实，开题、实验方案设计、数据分析、小论文与学位论文撰写都会非常顺畅，而不是浪费时间和精力在没有方向的探索上。当然，在资料查找、文献阅读和整理过程中，学会使用一些辅助软件，如EndNote会更加事半功倍。
至于导师没有项目，不用过于担心，就算有问题，导师内心也会更加着急，在努力。因为大部分导师都会归属于某个团队/课题组，部分年轻导师起步阶段项目不足很常见，往往团队会进行内部统筹。同时，纵向课题申请，尤其是国自科，除了实力和努力，也具有一定的运气成分，项目没有连续上问题也不大，培养一两个硕士毕业的经费肯定是不缺的。
最后，既然导师让你查资料，就安心的做好这件事，将这件事做到极致，做到自己有收获，做到让导师刮目相看，比抗拒或应付了事会更有利呢！加油！
▼小西期待您的关注与点赞，这将是我答题最大的收获！如何做好工程项目管理工作
项目管理是每个建设项目建立的基础。建设项目经理必须获得各种技能和能力，才能在项目中导航并与众多团队建立功能联系。建设项目不断需要变更，从这个意义上说，项目管理对于整个程序的稳定性至关重要。建设项目管理可以定义为从早期开发到完成的项目指导，法规和监督。建设项目管理的最终目标是在功能和预算方面完全满足客户对可行项目的需求。建设项目类型繁多，例如商业，住宅，工业和重型民用建筑。
建设项目管理的主要概念与预算和执行等技术参数紧密相关，但它也需要所有代理（利益相关者，承包商，社区）之间的牢固沟通。
建设项目经理的角色
建设项目经理负责从头到尾的计划，协调，预算和监督项目。简而言之，建设项目经理必须注意以下事项：
汇总预算并协商成本估算
安排工作时间表
选择最有效的施工方法和策略
与客户保持联系，解决与工作或预算相关的问题
与工人和其他专业人士讨论技术和合同细节
随时注意现场施工人员
与建筑和施工专家合作
承包商：作用和职责
设计完成后，建设项目经理会选择项目承包商。在某些情况下，即使项目仍在开发中，也会发生这种情况。选择基于与各种承包商的拍卖过程。有三种主要的选择承包商的方法：低价选择，最佳价值选择和基于资格的选择。
承包商应能够处理截止日期，预算问题，公共安全，决策，质量管理，施工图，人力资源等
建设项目管理：主要功能
施工管理通常会扩展到许多不同的功能。其中最重要的可以总结为以下内容：
1.项目目标和计划的详细说明，包括范围的确定，进度安排，预算编制，决定成果要求和选择项目参与者。
2.通过获取劳动力和必要的设备来提高资源效率。
3.通过在整个过程中对合同，计划，估算，设计和施工的合法协调和管理，进行大量运营。
4.有效发展代理之间的可靠沟通，以解决可能出现的任何冲突。
建设项目管理的主要原则
建设项目管理是一个相当复杂的领域，这已经不是什么秘密了。但是，有些基本原则是任何刚进入该领域的人都应牢记的。
一切始于项目所有者与承包商联系以招标。然后，对实施该项目感兴趣的建筑管理人员将向业主提出投标。投标将包括有关项目所有者为完成该项目必须提供的金额的详细信息。有两种类型的出价：
1.公开竞标：公开竞标与公共项目密不可分。这是一个拍卖会，欢迎任何承包商提出报价。通常公开招标。
2.封闭式投标：私人项目基于封闭式投标。项目所有者将投标邀请发送给特定数量的承包商。
在收到特定项目的所有投标后，所有者通过以下三种方法之一来选择承包商：
1.低价选择：在这种情况下，兴趣的主要焦点是价格。建筑管理公司对完成该项目的出价是最低的。项目所有者选择最低的报价并继续进行。
2.最佳价值选择：此过程将重点放在资格和价格上。业主在质量和金钱方面都选择了最具吸引力的出价。
3.基于资格的选择：当采用资格作为建筑管理公司选择的唯一标准时，采用本方法。资格要求（RFQ）正在帮助业主，以获取有关承包商的经验和项目组织能力的更多信息。
合约类型
选择程序完成后，还必须商定合同的类型。通常，有四种合同类型：
1.一次性付款：最受欢迎的一种协议。业主和承包商为整个项目设定固定价格。即使事实证明该项目的总成本低于商定的价格，价格也保持不变。
2.单价：如果在事先确定最终价格时遇到客观困难，则首选此方法。项目所有者提供具有特定单价的材料以减少支出。
3.成本加费用：成本加费用合同是承包商的最佳合同协议。最后，除了项目的总成本和承包商商定的固定费用外，其他任何不可预测的费用都必须由业主承担。
4.保证的最高价格：最后一种合同与前一种合同相差无几。关键区别在于在这种情况下不能超过的最高设定价格。
项目管理流程
招标过程已经结束，现在是该项目所有参与人员实现这一目标的时候了。通常，每个项目都有其标准的生命周期，无论其特殊特征如何。该结构可以分为四个基本阶段：
1.项目启动
在第一阶段，确定项目的目标和可行性。这是整个过程的关键阶段，??因为它可以表明该项目是否是一个很好的机会。如有必要，进行可行性研究，并根据其结果发布建议的解决方案/计划。
一切确定后，将创建项目启动文档（PID）。项目启动文档为施工计划提供了基础，并且是项目管理中最重要的工件之一。
2.规划阶段
在项目计划阶段，团队将挑选出所有要做的工作。这项工作几乎一直持续到项目结束。在计划阶段，主要优先事项是计划项目的时间，成本和资源。基于这些要求，团队正在制定必须遵循的策略。
这也称为范围管理。另一个需要准备的重要文档是工作分解结构（WBS），它是一个清单，将所有必要的工作划分为功能更小的较小类别（您可以在我们的施工计划软件中完成此工作）。
一旦确定了预算，进度和工作，该项目几乎就可以开始了。这个真正重要过程的下一步是风险管理。此时，团队应检查该项目的所有潜在威胁，并提出可靠的解决方案。最后，沟通计划也是必要的，因为它将在项目涉众之间建立有效的信息流。
3.执行阶段
在执行阶段，将建设项目管理计划付诸实施。通常，此阶段分为两个主要过程：执行和监视与控制。项目团队确保正在执行所需的任务。同时，将监视进度并相应地进行更改。
实际上，项目经理将大部分时间用于监视步骤，并根据他所获得的信息来重定向任务并保持对项目的控制。
4.封闭阶段（封闭）
该项目的最后阶段代表其正式完成。项目经理正在评估进展顺利，并指出任何潜在的失败。最后，团队执行项目报告，计算最终预算，并提供有关尚未完成的任何任务的信息。
该项目报告结合对潜在故障的分析将为将来的建设项目提供有价值的反馈。
项目进度
可靠的调度可以消除在建设项目期间可能出现的许多风险。调度的主要目标是改善项目内物料和资源的分配。这样，可以避免任何潜在的延迟，并可以确保所有不同方之间更好的通信。项目经理可以选择一定数量的不同调度技术：
1.甘特图：毫无疑问，这是项目团队可以使用的最实用的系统之一。甘特图可以为您提供建设项目的概述，并让您了解遗留的或按时完成的任务。甘特图也是不可缺少的组成部分。
2.平衡线计划：平衡线技术对于重复任务非常有用。它可以在截止日期和有效分配资源方面提供出色的帮助。
3.关键路径法：这是最流行的调度工具之一，它对资源的系统分配和时间线的准确计算有很大帮助。简而言之，关键路径方法可以有助于您的建筑项目更早或至少按时完成。
4.Q调度：这种施工调度方法最近变得越来越知名，因为它允许项目经理按正确的顺序放置大量，有时是相互冲突的任务。
建设项目管理预算
到目前为止，定义预算是开始着手建设项目时应考虑的最基本参数之一。成本估算可能是一项非常具有挑战性的任务，但如果正确完成，则可能是成功的关键之一。通常，项目经理应牢记四个基本参数：
1.项目分析：首先要采取的行动是澄清即将进行的项目的不同目标和局限性。完成此操作后，您可以更好地了解要实现的目标以及要实现的目标。
2.预算估算：将项目的所有优先事项排好序之后，是时候结合固定的时间表来组织预算了。现在也正是向感兴趣的承包商招标的好时机。
3.成本监控：建设项目一旦投入运营，就必须密切注意项目成本。您越早开始执行此操作越好，因为它可以让您在为时已晚之前发现任何潜在的资源滥用情况。
4.会计：拥有高素质的会计部门至关重要。与项目团队合作，他们将负责使所有财务协议保持按计划运行。
建设项目的法律方面
一个建设项目包含许多不同的细节。任何项目经理都不应该忽略的最重要的问题之一就是它的法律参数。准备充分的建设项目经理应始终能够就潜在的法律纠纷或可能出现的风险提供答案。
这样，整个项目就得到了保护，并建立在坚实的基础上。通常，应考虑五个主要领域：
1.当事人：该类别是指参与建设项目的任何人（承包商，顾问，分包商，采购商等）
2.合同：尽管建设项目有某些固定的合同形式，但很多时候仍然需要对协议进行更改，因此，法律咨询是不必要的。
3.法规：强大的法律团队可以确保正确遵守所有不同的法规。
4.采购：采购过程是指购买建设项目所需的所有不同材料和服务。因此，至关重要的是，从法律角度对整个项目进行全面监管。
5.保险：在建筑工地上存在很多人身危险已经不是什么秘密了。这就是为什么应该通知项目经理并注意与保险协议有关的每个小细节。
项目可行性报告和专家论证意见
项目可行性报告一般在专家论证之后才会出具，而专家的论证意见在可行性报告的评审过程中具有举足轻重的地位，往往能够决定一份报告能否获得上级部门的批准。
因此，一定要在项目的可行性报告书写过程中充分论证专家的意见，这样才能最大程度上争取项目的实力度。
关于本次研究项目专家建议和如何做好工程项目管理工作的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。
