style="text-indent:2em;">大家好，在职业生涯中，该如何由技术岗转型管理岗呢相信很多的网友都不是很明白，包括管理大于销售的解决办法也是一样，不过没有关系，接下来就来为大家分享关于在职业生涯中，该如何由技术岗转型管理岗呢和管理大于销售的解决办法的一些知识点，大家可以关注收藏，免得下次来找不到哦，下面我们开始吧！
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企业存货过大，账实不符现象该如何解决
题主说的存货过大，主要是指账面的存货过大，递交给税务局的财务报表上存货过大吧！
那么此种存货过大账实不符现象该如何解决？
现在我给大家说说很多企业存货过大的原因，很多企业也确实存在错过过大的问题，特别是外账，基本上是每个企业都存在的问题，未入账收入导致账面对应成本无法结转而日积月累越来越多。
1、存货管理问题。公司每年定期对存货进行盘点，仓库部门对残次、老旧、过时、报废的存货进行报废处理的时候，财务部并未进行存在处置核算，报废处置批次多了，就产生账实差异大。
2、财务账并未核算实际损耗。有些企业如蔬果生鲜、珠宝首饰等产品，生产过程中损耗较多，财务部并未核算损耗，时间长了，肯定导致账面大于实际库存。
3、存货成本计算时有误，毛利率高于实际产品，有可能采用的存货发出计价方法和存货成本分配不准确。
4、存货进账太多，存在买票的现象。公司买入过多的进项发票，长年累月肯定会导致账面存货过多。
5、外账上存货正常采购入账，而每月都有部分未付账收入或走私的收入问题，导致成本结转时，由于未入账收入没有上账，而实物已经出库，但是账上对应的这部分成本无法结转，导致账面存货越积越多。有人说存货可以全部结转呀，是可以，但全部结转后会出现报表毛利率很低或者毛利倒挂，不符合行业逻辑，纳税申报很危险啊;那账面存货过大就不危险吗？也危险，但至少你没转入损益，影响利润，进而未影响税收，是吧。不管怎样，你企业瞒报收入，但还是认真纳税了，比起那样瞒报收入还不纳税要好的多。所以很多企业没法结转这么多成本，也是这方面考虑的。
存货过大我们要如何进行解决呢？有些方法是存在风险的，希望企业还是真实交税最好！
1、如果是管理问题，实际报废的存货在财务账上未核销，那只能找历史报废数据，提供相关资料，并与税务局进行沟通后，作专项申报，得到许可后财务上销账，税务上作损失扣除。但是如果税务局不认，只能对损失进行纳税调增，无法扣除，会计上也可销账！
2、如果是存货成本计算方法有误或者未确认损耗，多交了税，那你也只能自认过错了，往后改进存货核算慢慢降低产品毛利率，去消化前期因计算错误少结账的成本！需要注意的是，不能一口气全部消化了，导致利润大量减少，收入却未降低，存在巨大税务风险。
3、如果是虚假取得大量进账发票导致存货过大，以后业务不允许购进发票，反而需要采购少量无票存货，慢慢替代以前大量购进的发票了。这个也是一样，若选择大量结转成本，会导致毛利率下滑过大！
4、因常年存在未开票收入，导致存货过大。首先要保证未开票收入慢慢减少，循序渐进，最不要一次在某年全部上账了，这样存在收入增长过大，引起税务局注意;再就是慢慢降低毛利率，多结转些成本，在可接受利润及保证税款征收达标的前提下，可以多结转些进行消化账面存货！
虚构成本及存在未入账收入是属于逃税行为，存在巨大税务隐患，希望财务人员认真履行职责，认清税务风险，提高自我防范意识！
想了解财务内外账、所得税汇算清缴、纳税调增调减事项等税务问题的，可以关注我，我会持续分享高质量问答，我是悟空做财务，谢谢大家！
在职业生涯中，该如何由技术岗转型管理岗呢
分享一种身边好几个同事都转型成功的方法，希望大家也可以从中得到启示，并且如愿坐上管理层位置。
我要分享的方法叫“曲线救国法”，本人的几个同事，都用这个方法成功转型，取其中一个案例说明一下。
我同事姓肖，他2005年毕业，先在东莞某中型港资家电公司的开发部门做助理工程师，做了3年后，跳槽到某行业内很有名气的家电上市公司做开发工程师，一共做了5年多，后来因为公司内部调整整合，而他本人又不希望调动到其它事业部，他拿了N+1赔偿后就离开了这家上市公司，接着应聘上一家中小型公司的开发部经理一职，算是成功向管理职位转型了，不过因为是小公司，薪资比做工程师高不了多少，又做了两年多，现在跳到了一家大型家电公司继续做开发部经理，而这次平级跳槽，令他的薪资涨幅超过了50%。
他的发展顺序是：中型公司做助理工程师、大型上市公司做开发工程师、中小型公司做开发部经理、大型公司开发经理，其中，让他成功向技术管理转型的关键在于他在某大型上市公司的“镀金”，通过这5年多的大型公司“镀金”后，是深受中小公司欢迎的，所以得以实现“华丽转身”向管理职位成功转型，接着，两年多后，再次向大公司的同级职位跳槽，实现了薪资的大幅上涨，这种方法叫“曲线救国”法，通过这种方法就有比较大的机会向管理职位转型，这就是本人身边几个同事的由技术岗向管理岗转型的方法。
我是【设计制造迷】的蓝哥，将会持续输出接地气的干货，包括技术上的、职场上的干货，欢迎关注我，与我交流！
你认为企业管理最重要是什么为什么
管理两个字
枯燥并且抽象
但是你应该用审视的眼光去思考它
因为这是管理者的责任
关于什么是管理，众说纷纭。
在我看来从这两个字本身就可以得到答案
管：是制度，是控制，是规矩。
理：是脉络，是条理，是顺序。
管理就是你能做什么事，不能做什么事，
并且，要按照什么顺序和条理。
无论行政管理、销售管理、财务管理
基本都遵循一个基本原则
标准、流程、数据。
当今世界，把管理做到极致的有两个国家，一个是日本、一个是德国，尤其注重精细化过程管理，特别强调过程管控。
举个栗子
1、管理者：某主管，这个月你必须完成300万元销售。
某主管：是！保证完成任务！
于是，领导下达了任务，从1号到29号，看到大家都在忙，忙什么却不知道，到了月底
管理者:某主管，这个月怎么才100万元销售？
某主管：老大，对不起，这个月有些特殊情况，我们遇到小长假影响，又逢雨季，所以。。。。。抱歉
2、管理者：某某君，这个月销售300万元，你有什么计划，还需要什么支持？
某某君：部长，本月销售达成保障计划已经完成，按进度，上半月冲刺完成月度任务的60%，为后半月减轻压力，后半月销售势头较缓，我们准备加大集客力度，市场部举办3场现场促销活动，销售部拿出部分滞销产品来做特价活动，吸引客户，客服部增派客户招揽专员，每天完成500个电话邀约，实现每天120个有效客户到店，用这些措施拉动销售，确保计划完成。我们想请部长在预算外再批给1.2万元活动物料经费。
管理者：好，请每周向我报告进度。
这就是管理的差异。
管理三要素——标准、数据、流程
标准：是你要把这件事做成什么水平
流程：你要做成这件事必须要遵循的程序
数据：就是标准的具体体现，杜绝大概、好像、可能等一切模糊概念。
一说起管理，大多数人都会想起
制度、规定、方案
实际上
推动和执行管理的是人
只有人
才是推动公司发展的根本因素
这是以人为本的根本核心
在本田株式会社参观
员工关系课课长川二介说
你们一直都在提倡以人为本
而我们
早就开始提倡以什么样的人为本
类似情况很多，茶叶源自中国，日本人却把茶道做到了极致；
陶瓷是中国的发明，而现在，日本的瓷器却是世界的精品。
以什么样的人为本，才是企业管理的灵魂
在本田株式会社参观，近600平米的销售本部办公区悄然无声，井然有序，在一个角落里摆着一张台子，上面放着订书机、裁纸刀、修改液、回形针等一系列的办公用品。
见我有些纳闷，课长介绍到，办公区只有一个集中用品区，大家需要就来这里使用，这些物品不会发到个人手里。
课长接着说，他在广州一家公司指导工作，办公室每个人桌子上都五花八门像个仓库似的陈列着各种办公用品，50多个人的公司本部，竟然有70多个订书机。
而订书机连续使用频率，每个月不会超过2分钟，绝大部分时间是闲置的。所以，他们集中办公用品，杜绝个人桌上有任何物品出现，杜绝一切浪费。
是的，四处看了看，每个人桌面上没有任何多余的东西。
而且
很多公司不给员工配发书写笔
课长说，这条规矩已经写进了《员工手册》。
并且规定：如果因为没有笔，导致工作受到影响，是会被严厉处罚的。
新员工如果不接受这个规定，
会被拒绝录用。
根据他们的统计，如果敞开供应，每个员工每年大概会领用6-10支笔，而员工自己买笔，最少的每年仅用了一支。
笔虽然不贵，但是公司不想让员工养成领了丢、丢了领的习惯，
这是公司规定，也是企业文化。
我曾经在成都一家4S店配合飞检时亲眼所见，
挪开办公室一张桌子，
旮旯里有一堆各种各样的笔堆在灰尘和纸屑里，
刨出来数了数，竟然有11支之多
对此深有感悟。
敞开供应的东西，
没有人会珍惜，这是人的本性
管理，要知晓人性。
以什么样的人为本？
以接受企业文化的人为本！
一个单位管理水平如何
并不是看制度多完善、考核多严厉
德国人认为
衡量一个公司管理水平的
最重要的是——员工关系
可以理解为
员工对公司的认同和依赖程度
员工关系和谐的公司
员工流失率低
日常工作有奖励有处罚
培训体系完善
福利齐备
公司管理水平高不高
只看两点
1、是不是只考核员工打考勤
2、发工资准不准时
员工通过劳动获取报酬，公司按约定时间发薪水，是公司和员工之间最基本的契约精神，按照对等原则，如果公司违反契约在先，又怎能理直气壮地要求员工一味地付出呢？
如果公司只针对员工考核，对管理人员不能一视同仁，不会让员工服气，顺从在表面，怨气在肚里。
公司在社会和行业内的口碑好不好，客户的服务体验如何，基本上取决于客户满意度，而客户满意度恰恰通过员工的工作来体现，员工关系不好，客户满意度也不会太高。
提升公司管理水平，
要从改善员工关系着手。
大数据时代，资讯发达
各种管理方论层出不穷
实际上
公司的管理体系
和人体运转体系有很多类似之处
很多人出于健康的目的
打拳、跑步、游泳
其实这些方法基本都是为了改善血液循环
血液循环好了
人体健康指数是比较高的
公司管理也是一样
员工关系改善了
公司的症结性问题基本都能迎刃而解
所以，很多狼性理论、慈不掌兵理论、
不问方法只管结果的理论，
基本上是励志类鸡汤，
对企业管理的核心根本没有清晰的认知。
改善员工关系，要从管理层开始
任何管理混乱的公司
一般都有一个现象
该作为的人不作为
不该作为的人乱作为
这就是管理线条不清晰的典型特征
改善员工关系还要从培训入手
入职培训、专业培训、常规培训
如果没有培训
员工能力就不能获得提升
就无法实现综合考评
也就无法完成人员优化
不能优化
又怎能提高员工队伍整体素质？
员工关系是基础
1、构建和谐良好的员工关系
2、用标准、数据、流程贯穿日常工作
有了这个共性的基础
推行现代企业管理路径几乎都可以样本化
1、因事设岗，搭建清晰的管理架构
2、明确每个管理岗位的责权利
3、提炼出考核每个岗位的KPI
4、据PDCA制定出部门月度工作计划表
5、以KPI为维度完成绩效考核方案
6、在一个管理周期内完成有效管理动作,并重复循环
最终形成CEO调配资源、CFO管控风险
COO运营盈利、CHO提升团队的基本管理格局
一切都是良性的
如何快速的从普通员工升到管理岗位
要想在职场中快速的提高自身的能力，必须努力的做到以下4点:
1.成为领导的高参。每一件事情都努力的提高自己的格局，站在领导的角度思考问题，全方位的分析可能影响的因素和存在的风险。汇报工作的时候讲结果，请示工作的时候讲方案，总结工作的时候讲流程。让领导尽可能的做选择题，少做问答题。让领导省心，多为领导思考问题，努力成为领导的高级参谋。
2.工作的落实和检查者。往往领导都是做战略的部署和策划，而下属的我们更多的是工作的具体执行者、落实者和检查者。光有战略、没有执行等于没有说。没有执行，没有检查，不知道结果如何？工作往往没有干好的根本原因就是没有跟踪检查和落实。
3.汇报工作。作为管理者，往往是员工和领导之间的纽带和桥梁，起上传下达的作用。安排工作的时候有标准，工作完工时有回报，这样子沟通才会更顺畅，渠道才会更通畅，从下至上，从上至下，形成了通报的机制。沟通越顺畅，误会越少，团队氛围就越好，工作就越和谐，工作质量就越高，团队凝聚力和向心力就更强。
4.问题的终结者。作为管理者要有一定的决断和担当意识，要主动作为，积极作为，努力的思考解决问题的措施和手段，始终把问题到我这儿为止，作为自己管理的底线标准。只有这种担当，压力越大，无形之中就提升自己处理问题、解决问题的能力。
关于本次在职业生涯中，该如何由技术岗转型管理岗呢和管理大于销售的解决办法的问题分享到这里就结束了，如果解决了您的问题，我们非常高兴。
