style="text-indent:2em;">大家好，今天来为大家分享规章制度怎么弄好看的一些知识点，和在公司管理方面，以规章制度为主好还是人性化点比较好的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！
本文目录
在公司管理方面，以规章制度为主好还是人性化点比较好
管理从来不是僵化的模式，一个好的管理者也绝不会在管理上走极端，比如到底是制度化管理好还是人性化管理好。
其实，无论是制度化管理还是人性化管理，其最终极目的就是约束人的行为。制度化管理追求的是硬约束，含义就是“你这么做不行”，是很刚性的要求。而人性化管理追求的是软约束，含义则是“你这么做不好”，是很柔性的要求。
那么，到底是刚性的制度管理好，还是柔性的人性管理好呢？这个要根据企业规模和员工素质灵活应用。如果是初创型的小公司，七八个人，三五条枪，员工文化素质比较高，按管理幅度来说，老板一个人管理七八个人绰绰有余，这时候则没必要制定太多的管理制度。搞一本厚厚的管理制度，纯属脱裤子放气多此一举。每个人都在老板的眼皮子底下，如果管理上人性化一点，员工的积极性和工作效率远比冷冰冰的制度要好得多。
如果是大公司，就不能如此管理了。公司规模大，部门多，员工杂，老板也没那么长的手，管理不过来。这时，就必须靠制度去管理。如果没有完善的管理制度和清晰的权责流程，以及系统的绩效评价，就会出现工作没人干、出事没人管、责任没人担的现象。从另一个角度讲，大公司如果过度追求人性化管理，员工就会滋生骄傲心理，也会淡化责任意识，这对企业发展是不利的。
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怎样才能建设好内部控制制度
这是我最近在做的一个项目，说说我的体会哈。
一、内部控制定义：指在一定的环境下，公司为了提高经营效率、充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在公司内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。
二、内部控制五要素：企业建立与实施有效的内部控制，应当包括下列要素：
（一）内部控制环境。内部控制环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。
（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。
（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。
最后，内部控制不是目的，而是实现目标的手段，是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。
附：内部控制原则：企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：
（一）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。
（二）重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。
（三）制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。
（四）适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。
（五）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。
员工对公司现行的管理制度有何好的建议和看法
我手头有一个，希望对你有所帮助
一、对工作回报的满意度
1.您对自己的工资水平是否感到满意？
2.您对公司报酬、奖励的公平性是否感到满意？
3.您对公司的假期是否感到满意？
4.您对公司的福利政策是否感到满意?
5.您对工作产生乐趣是否感到满意?
6.您对在工作中获得的认可性是否感到满意?
7.您对公司评先评优的公平性是否感到满意?
8.您对被公司尊重与关怀是否感到满意?
9.您对个人能力及特长的充分发挥是否感到满意?
10.您对公司的职位与权力相对应是否感到满意?
二、对工作背景的满意度
11.您对公司提供的工作条件、环境是否感到满意?
12.您对工作中的安全性是否感到满意?
13.您对本人的工作岗位是否感到满意？
14.您对您的岗位等级确定是否感到满意?
15.您对您的能力与岗位符合程度是否感到满意?
16.您对公司中层干部的执行力是否感到满意?
17.您对您岗位职责与权力的划分是否满意？
18.您对公司各级干部的考核、任用程序是否感到满意?
19.您对公司员工的升、降、流动机制是否满意？
20.您对公司专业技术人员的聘任办法是否满意？
21.您对公司组织机构的设置是否满意？
22.您对工作过程中同事的帮助作用是否感到满意?
23.您对公司内部投诉的处理感到满意吗？
24.您对及时了解公司各种管理制度和文件是否感到满意？
25.您对公司各项规章制度的实施效果是否感到满意?
26.对您来说，您对公司有认同感及归属感吗？
27.您对公司宗旨及管理方针看法是否感到满意?
28.您对公司文体、娱乐活动的安排感到满意吗？
29.公司对合理化建议的处理和态度您是否感到满意?
30.您对公司召开会议的作用和有效性是否感到满意?
三、对工作群体的满意度
31.您对同事之间的沟通与配合是否感到满意?
32.您对您自己的工作效率是否感到满意?
33.您对同事的工作效率是否感到满意?
34.您对周围同事的工作责任感及主动性是否感到满意?
35.您对您的直接上级是否感到满意?
36.您对您的部属工作状况是否感到满意?
37.您对公司内部宣传工作是否感到满意?
38.您对公司的报纸和信件收发工作是否感到满意?
39.您对公司人事管理工作是否感到满意?
40.您对公司提供的班车服务是否感到满意?
41.您对公司提供的业务培训效果是否感到满意?
42.您对工会组织的各种活动是否感到满意?
43.您对公司的监察效果是否感到满意?
44.您对公司的运营成本控制是否感到满意?
45.您对工作中规范要求实施结果是否感到满意?
四、对公司经营的满意度
46.您对公司推行质量管理体系是否感到满意?
47.您对公司推行6S管理的成效是否感到满意?
48.您对公司工作质量状况感到满意吗？
49.您对处理的原则和态度是否感到满意？
50.您对公司未来的发展规划是否感到满意?
公司制度不停变化，工作应该如何开展
谢邀。关于“公司制度不停变化，工作应该如何开展”之题，我理了理多年做技术做管理和服务咨询多家企业的工作经历，发表些个人的认识与看法。
在说清这个题目之前还不能“开门见山”，我还得做点征引，由企业的成败原因说起。
一、企业成功的“基因”
当然企业成败的原因是多种多样的，若真详细说需要很大篇幅。尽管如此也不是没有规律可寻，因为企业的成功有成功的“基因”。
企业的成功首先要看它有无一个好领导，其次是企业的架构，企业文化，商业模式，组织系统，管理制度/模式与机制体系建设的程度。
一个成功的企业，一定有一个好的领导，一个成功的领导者，这个是先决条件。那么好的和成功的领导者的条件又是什么呢？也就是他需具备什么样的素质与核心能力呢？
他需要:有现代企业管理能力，具有大胸怀、大视野、大格局、大人才观，识人用人的能力，赚钱的能力和做人的能力即冯仑说的“钱以外的能力”。只有如此他才能把人用好，把人才留住，能够授权给平台，让员工发挥能力才干和主观能动性，让群体发挥智慧创造力。
预知未来，主动因应环境的变化，充分合理地整合配置资源，创造价值和财富。
我曾在早年前和人合伙创业，我担任总经理兼生产/技术总监，负责企业的生产经营管理。我那时起，在企业的草创之初就感到以一人之力是绝对不行的累死都不行。因此我在当地聘请了财务人员，认命了车间主任和班组长。我在当时明确了企业目标方向，制定了管理制度、生产流程和操作规程。企业生产运营的很顺利。由此从中可以看出其包含着的“授权管理”“职业化管理”和“参与式管理”的这样的管理机制与管理模式的影子。因为，在创业之前我就开始了自我投资，对管理理论知识的学习，与研究。读了《海尔管理模式》《海尔人力资源管理》等书一套，《世界管理学名著速读》，中国中小企管理丛书一套等书籍，创业的第二年就学习了拉姆·查兰的《执行》。
由此可知，是现代管理理论知识才造就了一个企业管理者拥有现代管理能力，几乎所有成功的管理者如比尔·盖茨、李嘉诚、张瑞敏等莫不如此，这就使学习力，那么这就是一个企业领导者成功的基础“基因”。
然而，一个好和成功的领导者的标准，现在和二、三十年以前相比又产生了很大的不同，对企业成功的诠释也有了巨大的区别。比如以前的企业靠的是钻中国从计划经济向市场经济转型时期卖方市场的缝隙，投机经营和走后门拉关系获得企业资源把企业做起来的，这就是从中央到地方都清楚的，中国所有做强来的企业都有一段“黑历史”。当然只要把企业做起来了，几十年不倒就是成功了。
可现在那套东西还行吗？答案很简单，绝对不灵了。因为现在的中国早已是市场经济和买方市场了。企业环境时刻都在发生剧烈的变化，经营环境完全不一样了！
也就是说现代企业一个好的成功的掌门人的条件，他/她需要懂得现代管理理论，和具备现代企业相关的管理能力，如:企业战略管理、人本管理和权变管理、授权管理、职业化管理，规范化管理、数字化管理、信息化管理、SBU管理模式、阿米巴经营模式；能够给企业找准定位，明白确立企业发展目标；还要具备建设打造现代组织、架构好企业体制、机制的能力；给企业寻找到一个好的商业模式和整合目标愿景的能力；建设好现代企业管理制度、企业系统和机制的能力和用现代管理管理现代企业能力水平。
当然我们也不是希望企业管理者是10项全能，具备所有的企业管理能力，但一个好的领导要具备资源整合的能力，尽力整合世界最优质资源为我所用的能力。即可以把具有相关管理技术能力人和比自己强的招拢到自己手里，以满足企业的发展需要。
任正非常说:我不懂经营管理，但他打造了中国独一无二的狼性团队，世界最强大的科技企业。为什么？因为有学习力，因为把制度建设好了，因为把人用好了。这是不懂经营管理么？
这就是企业成功的“基因”，否则结果便正与此相反。
二、为何公司制度会不停的变
关于公司制度不停的变，尽管我遇到的这种情况不多，但我也没少经历类似这样的低级管理。做企业的都应该清楚，其实很多的管理书籍都写的很明白的是——随着企业组织的发展和业务的需要，企业制度要不断地修改完善，而不是放在文件柜里几年、十几年不动不变。
不过悲哀的是真有这样的，我还真见过不少中国企业还真的把制度文件放在柜子里若干年不理的，还口口声声说“制度没用”。
我想企业制度不停的变的应有下列几种情形:
1.制度缺乏“与时俱进”
应如上所述，企业管理落后，管理制度长期“尘封”柜子里，没有随着企业的发展的步伐和业务的需要及时地进行地进行调整完善，否则一旦意识到制度的不足了，或企业管理出现问题了，不得不做出调整或病急乱投医的时候，那么制度就该“不停变化”地改变了，因为企业经营管理找不到北了。
2.企业创业动机偏狭之低级管理
这样的企业问题的根源和组织弊端，就在于企业老板本身缺乏现代管理能力，企业经营缺乏目标方向，没有好的企业架构、好的商业模式和好的企业管理系统与模式和好的执行团队。是最初创业的时候就没想好要干什么，不知企业的使命是什么，企业的市场在哪里，是企业目标不清方向不明，岗位职责不明，组织混乱、管理混乱和老板低级管理的随意性，任意性和随机性之故。
更是企业缺乏战略管理、组织管理、人力资源管理的“病症”，也是企业缺乏信息管理和市场信息失灵的征兆。
3.企业正在上台阶，缺乏规范化管理
但凡管理需要上台阶的企业，都是企业正处于成长和发展之管理水平较低的阶段，这个阶段也正是企业管理缺乏正规规范的时候，和缺乏规范化管理的阶段。
而当前中国中小企业最缺乏的是企业的现代管理。而缺乏现代管理的症状，主要表现在缺乏战略管理、权变管理、组织管理、人力资源管理、人本管理和企业制度的建立健全。
缺乏战略管理和权变管理——就会缺乏企业定位或定位错误，缺乏对组织科学的控制和市场变化的掌握与因应；缺乏组织管理、人力资源管理和人本管理及对企业现代管理制度的建设，企业就会表现的管理无力，经营绩效不理想，乱想丛生，问题频仍。而人力资源管理的虚空和组织管理不到位的企业，连员工关系管理都是缺位的，之所以员工满意度低，缺乏愿力和工作的积极性。这就是企业业绩差强人意的根源所在。
因此，凡这样的企业基本上就是一个空架子。这不是耸人听闻，目前中国这样的企业为数不少。不一而足，凡这样的企业的特征和趋势有三点:一是还没做好，其次是怎么都做不好，再就是根本就活不长。
总之来讲，这样的企业缺乏成功的“基因”。
4.企业正处于上升阶段
但还有一种情况，就是企业基础管理没做好，但正处于上升的趋势和一切正处在改变调整的阶段，当然啦，这是另一种情形了，那就另当别论了。当然我还是衷心希望中国这样的，有更多成功潜质的企业，成功的企业和正走向成功的企业。
三、在制度不停变的公司工作应该如何开展
关于这个问题，乍一看好在还挺有道理，细一分析明明企业经营管理脱轨、根本就是企业运营不正常，显得这个问题对企业管理理解的肤浅，即认知幼稚，问的也不正规。表现的是意识的表面化和存在弱势的心理倾向。
即提出问题的人，在思维意识中——反而认可了这种企业制度“不停变化”的不良的合理性，这是出现了认知的上的扭曲。为什么公司制度不停的改变还要“我”认可和“我”还要认可它而改变呢？这就是在潜意识中暴露了，把“我”(员工)看成了百依百顺的“客体”的奴性面的“弱势心理”，折射出来是思维认知扭曲的“投射”——反过来强加于我(员工)身上的“自我防卫机制”。
这是错误归因和归因错误的结果。
在现代管理理论中，人/员工是企业的主体，而这个问题的思维里强调的是“管理客体”服从的一面，即把企业管理不善出现的问题错误归因引向了组织个体，这样的错误归因，还潜藏着一元思维和封建和传统管理的思维意识。
“君子之德风，小人之德草”，企业不改变领导不改变，员工如何能改变？作为企业来讲，既然是劳资双方，为何把企业经营管理不善责任和问题推给劳方来承担呢？这是不合理的。企业的问题就是老板的问题，老板的问题就是管理的问题，管理的就是用人的问题。即企业的问题就是缺乏成功“基因”。其实我整篇的文章，主要讲的和强调的就在这个方面。
但在这里还是我要正面回答这个问题，谈谈这个即不合理又不符合企业正常经营和管理逻辑的问题出现时，员工该如何的工作与应对:
1.看企业处在那个阶段
如果企业处在成长阶段，有资源有市场，目标清晰，就是缺乏现代管理。
即企业领导缺乏现代企业管理能力，但只要能识人用人，就根据自己的能力和职位进行稳妥的改变，但一起工作一定要和老板达成一致，不然会劳而无功，提前被淘汰或成为企业改变变革的炮灰。
如果环境不能有所作为，只能“猫着”，以静制动；
2.如果企业正处在上台阶的阶段和老板有意推动变革，尤其授权给你，那么你就可以顺势而为，动刀要慢尽量不要恨，否则你会死的很快或很惨。
除非企业到了韩国现代——尹钟龙；克莱斯勒——李·艾柯卡；通用电气——杰克·韦尔奇的紧要关头时企业赋予给你了真正的掌管一起的权利，你才可以大刀阔斧地改变，否则只有死路一条，早晚成为企业改革的炮灰。因为即使你做出了成绩，但也只是辉煌就一时，过后你变革损害的利益群体和个人就会反过来开你黑枪，和抹黑你诋毁你，或勾结制造事端、制造冤假错案委罪于你，让你出局。以目前中国企业和管理者的素质程度，你难有光明的前途。
3.企业制度不断地改变，员工很难有安全感和归属感，企业组织很难有凝聚力和团体意识。这也预示着企业缺乏或不可有可持续经营的能力与未来。
作为组织人，还要根据自己的诉求目标，及早规划职业的发展规划计和“后退”的计划。做好随时打包走人的准备，以便在适当的时候撤退。当然，跳槽也是有成本的，还是要以骑马找马掌握主动为好。
就权当建议吧。
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