大家好，今天给各位分享为什么公司要招新人，不愿意培养老员工呢的一些知识，其中也会对五种不建议培养的下属进行解释，文章篇幅可能偏长，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在就马上开始吧！
本文目录
为什么公司要招新人，不愿意培养老员工呢
公司需要有新鲜的血液，以保持流动和竞争。
换句话说：新人便宜，能当牲口可劲的使唤。
至于培养老员工，这就有点尴尬了。成熟的公司有完善的培养体系但这只是基础，还需要自己去查缺补漏和争取。其他的公司，资金有限，哪个效用更高就投向哪个，还有些公司压根就是没有。
公司是创造价值的地方，培养也是有成本的。与其等着公司培养，不去自己先主动投资自己。
对于教不会的员工，该放弃还是坚持
我高中毕业打暑假工，自己就是属于教不会的员工，其实不是教不会，而是我不愿意按照他说的做，于是我成功地被开除。
这个教训让我知道一个道理，老板叫你做，你可以提出自己的想法，如果一直不被采纳，即使老板不对，也要按照他说的来。
当时第一次打暑假工，经朋友介绍到一家酒店当服务生，这家酒店很奇怪，上菜、收拾餐桌、扫地拖地、换桌布、洗碗、倒垃圾什么的全是服务员一个人做，很辛苦。领班教我如何换桌布，如何洗碗碟，如何摆餐具。。。
我那时总觉得他那样做实在是不适合我，我总会忘记步骤，我联系了很多遍还是不习惯，于是我按照自己的办法做，我感觉比先前快了一些。但是当领班看到以后只是训斥我，他说我的办法没他的快。我回答每个人都有自己的方法，你的方法我感觉不适合我。领班不大高兴，每次看到都会说我，我基本上不按照他说的干，他后来也不再管我。等到裁员时，我接到了辞退电话，说我不适合餐饮这方面的工作。我没有多说，一肚子怨气。
我想干脆我就不上班暑假看看书多好，看了几十本之后，明白了很多道理，我发现，是我错了，怨气自然消去。这次的工作为期不长，却让我认识到自己的自以为是，这就算没白干。
工作失败不要紧，重要的是知道反省，知道自己身上缺什么，才会不断完善自己。就怕你错了，还不知道。
期待大家点击“关注”，后期分享更多生活体验和思考感悟～
一个成熟的主管，在什么情况下不应该帮下属
现实的职场中，有的领导是热心肠，但是未必能办成好事，而有的员工确实存在依赖心理。领导与员工在日常工作中的沟通与相互作用，表面上是人与人之间的关系处理，但实质上考验的还是管理的水平与能力。
领导对于下属的帮助是其岗位职责的必然要求，不能因为员工出现一些自己不满意的现象就打退堂鼓。没有无缘无故的结果，之所以出现不愿意看到的现象，其背后的根本原因还是领导自身工作方法与管理技能的问题，是如何帮、如何有效帮助的问题，而不是帮与不帮的问题。主管在任何情况下都应该帮下属！
首先，针对题主的观点，我做一个简单的解读。必须意识到，上级对于下属的工作，其帮助的实质是“管理”。1.帮助下属责无旁贷。
正如题主说的那样，领导的工作指向是自己的员工，对于他们提供不同形式的帮助，是理所当然的。这种帮助，是领导岗位职责的具体化，是领导的日常工作。如果不帮助自己的下属，领导本身的岗位也就失去意义。
但是，在帮助下属或者他人的过程中出现了自己不愿意看到的问题，也不足为怪。
作为领导，应当有这样的管理自觉：遇到问题首先反向检讨自己，看一下自己在哪些方面作的不合理或者不到位，而不是觉得员工如何如何。
2.帮助下属的实质是领导的管理工作，决定结果的是领导的管理技能。
领导与员工都是组织或者团队的必要成员，是整个组织有序分工的组成部分。领导的工作是以管理的方式体现出来的。领导是带着管理光环的领导，是组织的领导，而不是市井上讨价还价的商人，更不是团伙中的哥们或者姐们。对于员工的帮助，一定是基于团队与工作，有明确目的性的管理。这种管理有两个基本的特征：
其一，以工作目的或者目标的达成为目的。
领导基于当前或者未来计划中工作的顺利开展与相关目标的顺利达成，在资源、方法、合作等方面给予下属积极的帮助。这种帮助具有明确的工作针对性。
如果你的帮助是围绕这个主线的，那就是应该的，如果你的帮助脱离了这个主线，就需要检讨和反思。因为你的帮助未必是员工需要的，甚至是“多管闲事”。
其二，帮助或者管理的方式是以塑造有序的管理和工作秩序为目的。
这个基本的特征非常重要。领导帮助是有目的性的，并且也是要以整体的工作秩序良好为基本前提。如果你的帮助搅乱了本来的秩序或者“捅了马蜂窝”，那就是添乱，就是事与愿违。
好的帮助讲究方式，融合适当的管理技巧，在有利于整体工作秩序与管理效率的前提下进行。如果出现了问题或者说如果出现普遍性的依赖行为，一定是领导的工作方式出错了。
3.正确理解对于员工的“帮助”
在很多人脑海里，帮助员工就是要介入员工的日常工作或者思维，就是主动参与或者干预他们的计划，从管理的角度来看，这种理解是片面的。
此消彼长，此张彼消。在领导与员工的工作关系上，你进一寸他必然退一寸，你退一寸他必然进一寸。当你不断的“帮助”他们的时候，实际上是不断的介入他们的工作，使得他们失去工作与思维的主动性。正确的帮助，有三种不同的方式：
A.主动参与介入
B.调动员工的主动参与性
C.主管“无为”
三种方式在不同条件下，进行合理使用，才能达到较好的“帮助”结果。帮助要讲究策略，有时候你放任不管也是一种帮助。首先，主动介入员工的工作、主动干预员工的工作需要怎样的条件？有什么利弊？管理者做事的一个重要前提就是策略性，否则你的一腔热情很可能“热脸贴冷屁股”或者“费力不讨好”。审时度势，是最起码的要求。1.主动“帮助”员工的条件
不是你主观上认为多操心就是好事，也不是你觉得自己热情一些就能够起到好的作用。一个领导要想主动介入员工的工作，必须在一定条件下才能够起到有效的正面作用。
A.员工遇到瓶颈需要人拉一把的时候可以主动介入
员工的日常工作，按照既定计划和安排可以有序展开，无需领导过度操心。但是不同员工的认知与能力是不同的，在一些时候，部分员工会在认知、心态、思维或者工作方法上出现瓶颈，觉得过不去，突破不了，甚至怀疑自己、否定自己。
为了员工有更好的成长，为了让整体工作更有效的展开，作为一名领导，在掌握足够的信息的情况下，在有充分的准本的前提下，可以进行主动的介入。凭借自己的专长和优势来帮助员工突破心理、思维或者方法上的难关。
这种介入是主动性的，但是也是有极强针对性的。B.基于规则要求和制度红线的预警性干预
对于员工的帮助既有正面的引导，也有反方向的阻止。在公司的制度政策宣导、规则红线的解读或者员工个人行为“触线”的情况下，一定主动介入。
这种介入的目的很简单，就是让大家明白自己所处的职场环境到底是怎样的，自己工作与职场行为的基本要求到底是什么，甚至在关键的时候及时帮助员工“刹车”，以防其走入误区或者犯错。
这种帮助是强制性的，也是主动的。其介入是为了塑造良好的管理与工作秩序，也是为了让员工在正确的轨道上前行。2.主动介入不是莽撞行事，讲究可行的规则与策略。
无论是帮助员工突破瓶颈还是进行制度底线宣导，尽管是主动介入，也不可粗鲁行事。
A.注意启发员工
在对于制度的理解或者工作认知及思维的突破上，领导要通过生动形象的阐述和能够触动员工心理的语言与方法来引导员工。当员工听到你的引导后能够真正的有所启发，能够真正的有所领悟，这样的主动介入才是有效的。
如果不然，只是粗暴地训斥或者警告对方，极容易引起逆反心理，结果适得其反。越批评越反抗，越帮助越倒退，最后搞得双方相互埋怨甚至敌视。B.做到授人以渔
相当多的管理者或者主管人员在“帮助”下属的时候都是头疼医头脚疼医脚，哪里有了问题直接指出来，争取最大限度的快速解决问题，简单但不有效。比如，让某员工电邀客户，员工忙了一天只邀请到了10个。这个时候，一些主管只扔给下属更多的“通讯录”就完事了。
帮助员工要站在员工的角度上考虑问题、分析问题、找到帮助员工解决系列问题的根本性方法，让员工在解决问题的过程中成长，并且能够举一反三。这样的帮助是有效的。
否则，领导的帮助就成为粗暴干预，员工不但逆反，而且会失去主动思维的习惯。凡事请示，凡事都会推到领导这边来。3.主动介入员工工作，这种方式讲究条件，也有其利弊。
现实的职场上，因为很多主管人员自身能力与思维的限制，没有办法真正做到启发员工，也没有办法授人以渔，只不过是在某些细节问题上尽量参与罢了。这就导致明显的利弊：
A.阶段时间内员工的工作得以改变
应该说主动介入对于员工当前的工作大部分是有效的，能够在某个问题或者某个时期改变结果，以便达成计划和目标的要求。这是主动介入的有利之处。
B.尺寸把握不准容易形成负面作用
真正有效的帮助员工，对于主管管理的技巧和做事尺寸的把握是极大的考验，很多情况下主管人员未必能够精准把握尺寸，从而导致干预过度或者干预无效，这种情况下负面作用也就来了。
一方面，过度干预形势的帮助，主管变成事无巨细都操心的“婆婆”，事做了很多，但容易让人生厌；另一方面，领导所谓的帮助过于频繁或者尺度过大，极易边缘化员工，强化个人的主导地位，使得大家不敢不请示、不敢不依从、不敢不依赖。小结：主动干预需要条件，也需要管理者的技巧，处理不当容易搞砸。最好的办法就是不断提升自我能力与水平，否则事与愿违。
其次，引导员工主动寻求帮助，以静制动也是一种不错的“帮助”方式。当然，它同样需要条件，同样考验主管人员的能力与智慧。有时候，领导不必事必躬亲，但是可以鼓励与引导员工主动寻求帮助的习惯，自己“以静制动”把握秩序与全局。1.为什么要以引导员工主动寻求帮助的形式来“帮助”员工？
帮助员工不必事事亲自介入，也不必什么都不放心。其实，最了解员工问题的，最明白自己需求的，还是他们自己。所以，如果他们自己能够树立正确的工作意识，能够积极主动的为解决工作问题或者提升自己努力，领导就省心的多。
A.引导员工积极寻求帮助，是因为所有的工作都是团队工作的一部分。
实际的管理过程中，领导尽量少强化自己，多强化团队。否则所有员工都将目光锁定在自己个人与领导之间，而忽略了组织与团队的本性。
让员工意识到自己处在一个大家庭之中，意识到自己工作与他人工作的衔接性，意识到彼此互助的必要性。遇到问题或者遇到瓶颈，在团队内部相互分享、相互促进，以团队的方式来解决员工的个人问题，其效果要比领导个人不断亲自出马要好得多。
过分强调自我，实际就是对团队最大的破坏，这件事情要从领导开始重视。B.引导员工彼此之间互助，因为员工是团队的一员，不是孤立的存在
领导不断亲自出马，并不一定能够拉近彼此之间的距离，有时候反而疏远对方。领导“殷勤”、“帮助”，忽略团队的和谐性，实际上就是主观上切割了团队成团彼此之间的联系，让员工有孤立感，遇到问题只能求助领导，如果领导不能解决就会手足无措。
领导的责任就是要建立自己团队成员之间的情感与工作纽带，就是要增强大家的集体感，让大家觉得身边有力量、有信任、有支援。如果不能建立这样的氛围，领导永远是最忙的一个，而员工永远是最孤单的一个。2.引导大家树立团队意识，建立团队互助，也讲究方法。
很多领导整天把团队挂在嘴上，但是根本无视团队，这是非常不合理的。
要引导员工之间彼此真正互助，就要从自我开始重视团队的力量，让大家觉得自己对他人有用，他人也是自己的靠山。
当然，除此之外，还有一点非常重要，那就是不断打造自己和团队成员的能力水平。要想彼此之间能够互助，总要有能力相互帮助才可以。领导要以身作则，不断学习和进取，带动团队自我提升，这样即解决了员工个人的问题，又解决了相互帮助的根本问题。
3.事情都是一分为二，做好了皆大欢喜，做不好就带来不利。
引导员工树立团队意识，引导大家互助，或者引导员工主动寻找帮助，方向是好的，但是需要领导做到位。如果领导在工作过程中只不团队当成口号，仍然坚守自我的本位，仍然放不下、事无巨细操心，这种引导无疑就助长了大家对于上级的依赖意识。不但解决不了问题，反而助长了领导的烦恼。
另外，互助的前提是权责分明，分工明确。所有的努力都要以有序工作与管理秩序化为前提，否则所谓的互助或者团队，就成为部分员工推卸责任的借口，整个团队不但无法有序工作，反而乱成一锅粥。
小结：引导员工主动性的目的是让他们增强自我提升和自我解决问题的能力，讲究方法与尺寸。引导好了，万事皆休，引导不好就是搬起石头砸自己的脚。其关键还是领导的自我能力与水平。
最后，领导必须有全局意识，适当情况下要“无为而治”，这也是对员工的帮助。有所为有所不为，作为领导，该管的要管，该帮的要帮，但是不该管的就不要管，不该帮的也不要帮。有时候无为反而是最好的有为。1.如何通过“无为”来“有为”呢？
要想能够“无为”，必须要建立有效的有利于问题解决的规则与秩序。
A.明确权责
很多时候，一些到处寻找帮助的员工，他的问题并不是自己解决不了，而是不清楚自己到底应该干什么，不知道自己具体的权利和职责到底是什么。一旦遇到问题，本来自己可以解决或者能够解决的，还是寻求他人或者领导的“帮助”。
这种情况的根本是权责不清，不知道自己的职责是什么，没有坚决履行自己职责的意识。所以领导要想无为，首先就要解决好这个问题。让工作与矛盾按照正确的秩序流动，而不是扎堆聚集到自己这里。B.合理激励
绩效管理不限于考核别人，最主要的是强化效率，而员工问题的解决，是绩效管理必须要考虑的事情。一个员工凭什么要帮助他人？一个员工为什么要不断提升自己？一个员工为何要执着的努力解决本岗问题？作为管理者，一定要通过合理的激励机制来加以引导与解决，让员工的思维合理化，让问题的解决与工作的开展和效率的提升粘合性更强。
合理激励考验领导者的水平与能力，是解决问题的规范化办法。最为领导一定要花心思建立合理有效的机制，否则就不要埋怨员工。2.拒绝是一种管理的手段，也是解决问题的有效办法
作为领导，如何体现自己有所为有所不为？首先就要哪些该拒绝。懂得拒绝，不但要果断拒绝员工的依赖，不但要拒绝自我的心理惯性，还要能够给他人和自己指出正确的行为路径。
领导要做到合理拒绝，就要遵守两个基本的原则：
A.不要事无巨细
相当数量的主管、领导或者管理者总有操不完的心，总觉得什么都不放心，总喜欢什么都参与一下，总觉得自己的工作是在帮助别人。其实，你是在帮助别人吗？当别人不需要帮助，你强行“帮助”的时候就是在添乱；不明白对方的真正问题胡乱帮助的时候，就是在打击大家的积极性；当员工真正需要你帮助但你置若罔闻或者粗暴出手的时候，是伤了大家的心。
不要以为事做的多就是对大家好，不要以为事无巨细你就是好领导，更不要轻易定义自己对他人的“帮助”。帮人就是帮自己，你帮了别人吗？你帮了自己了吗？如果没有，请不要事无巨细乱操心。该拒绝别人的时候要拒绝别人，该拒绝自己的时候要拒绝自己。B.将焦点放到关键问题上
人的精力都是有限的，“牵牛要牵牛鼻子”。作为管理者，要站在团队全局的角度考虑整体计划的问题，要考虑为了整体计划的完成所涉及到的关键要素的问题，要明白团队的关键所在、问题的关键所在和工作的关键所在。
抓关键，才能够从根本上解决问题，抓关键才能够称得上称职的领导，抓关键财能够达成团队绩效，抓关键才能够真正对大家有利。何必计较于那些鸡毛蒜皮的细节？何必在意自己本不应该操心的事情？
另外，工作上，所有的问题都具有关联性，牵一发动全身。即使个别员工求助的问题或者在某些问题上的依赖，也一定与关键的环节或者因素有关。抓住关键就抓住了解决全局问题的牛鼻子。
至于哪些问题是关键问题，这就要看管理者所处的具体环境和面对的具体职场特征了。
3.无为不是做“撒手掌柜”
有些管理者比较偏激，觉得既然“无为”，自己干脆什么都不做好了，放任问题不管。这是一种不负责任的态度。
适当的无为有两个基本的要求：
A.首先要有担当
管理者可以约束自己的权利，也已收敛自己的行为，但是担当不能放弃。所谓的担当就是你的职责，就是你的岗位目标，就是你的基本职业素养。
一些事情自己不管，但要关注结果；一些事情自己不参与，但要掌握信息；一些求助自己拒绝，但要明白后续的进度。知而不言，不是放弃担当；关键时候还是要出手。正如我在一开始对于“主动介入”所说的一样。
B.提升自我的认知与能力
越是“无为”对于管理者的职业能力要求越高，越是敢拒绝与放开，越需要管理者的格局与水平。当你能力与认知水准不到位的时候，很难“无为”。
所以，管理者面对员工依赖与推卸的问题，根本上还是要努力强化自己的综合能力与认知水准。只有这样才能够准确辨识关键问题和问题的关键，只有这样才能够在出手的时候一针见血。小结：无为不是不作为，是不拘小节，是塑造秩序的前提下激发员工潜力，是在抓住主要矛盾的前提下更好地帮助员工成长！
总结：
横看成岭侧成峰，职场上一样的问题，站在不同角度得出的结果也不一样。如何结合自己特定的职场环境判断员工的依赖、推卸等现象，如何结合具体的职场环境找出背后的根本原因，如何有效发的解决这个问题，绝不是“帮助”或者“不帮助”能够简单解决的。
管理者要在适当的条件下结合实际情况在“主动介入”、“引导主动性”和“无为”三者之间进行方法上的切换或者组合，抓住主要矛盾，从根本上解决问题才是正路。
更多职场观点，请关注我的头条号“指尖视野”本文由“@指尖视野”原创，未经许可，请勿转载、抄袭或洗文发布，侵权必究！为什么有的厂子不要二次入职的人
首先大部分的工厂还是欢迎二次进厂的员工的！之所以不要二次进厂的员工，个人分析，主要有以下考虑：
1.上次离职，与工厂闹的很不愉快。让工厂领导对你有了很不好的印象，因此当你想返回时，工厂不愿意接收你！
2.之前在工厂工作时，平时表现让工厂领导对你印象不佳。因此，当你再次想回来时，就不愿意要你了。
3.工厂认为你没有忠诚度可言，培养你还不如去培养一个新人！
4.工作流程已经升级，跟你原来的工作内容完全不一样，因此，找你跟一个新员工一样，还不如找新人重新开始！
以上属于个人分析，希望可以帮到你！谢谢
好了，本文到此结束，如果可以帮助到大家，还望关注本站哦！
