大家好，今天来为大家解答如何做好企业人才的梯队建设这个问题的一些问题点，包括梯队能量问题及解决办法也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
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如何做好企业人才的梯队建设
这个话题是很多公司关心也是必须去考虑的事情，我就写一下自己的感想，希望对你有价值。
一家企业无外乎考虑三个维度：战略、组织、人。
1、从战略角度考虑：基于公司的发展战略，人才梯队搭建第一考虑是战略目标，做到下一个战略目标需要怎样的资源，需要配备什么样的人才（指标量化），人才是通过内部培养提升还是外部的引进（途径）等等因素，人才梯队搭建最终是为了企业的战略目标的达成。
2、从组织和人的角度考虑：围绕的公司的组织系统做出相应的
①人才胜任力模型（岗位量化）与晋升通道（明确）
②人才的考核机制与竞争机制
③建立人才数据库（内、外部）
④有效的培训与内部学习型组织建立（内部、外部）
3、这里说一下之前关于人才培养的一些方式方法：
①干部储备制度（量化、可进行见习的岗位模拟、问题分析、角色推演）
②教练式培训（指派一名高管为辅导员，1对1或者1对多，进行培养与演练）
③很多大型企业都会以轮岗的模式进行对储备人才的培养。
④对于储备人才培养三阶段：授权——赋能——分权。
4、需要考虑的因素：
①人员培养要选对人，用对长处。
②基层管考虑能力，中高层要考虑能力与品德。
③人才培养了，如何避免留不住。
④如何让中高层愿意去培养人，并避免形成企业内部小团队。
当然企业人才梯队搭建需要考虑的因素、方法和模型还有很多，希望我的分享对你有帮助。
初次领导团队，不知该如何下手，该怎么办
职场上，基层员工突然成为团队负责人，一开始都是不大适应。原来平等友好的关系受到考验，自己和团队成员之间在心理、行为等方面的互动也变得很敏感。新手领导上任的过程，是团队秩序再造的过程；是晋升者个人职业状态重新调整的过程；更是一个管理“菜鸟”开始走向成熟的过程。
对于由基层提拔上来，初次负责团队管理的职场人来说，在心理、技能与策略等方面都会受到较大的挑战。当事人不应当急着“下手”，而是主动了解当前自己的状态，明白当前团队的状态，找出关键的突破口，最后通过系统化的举措达成工作目的。
在上任之初，新的领导不是急于出手去做“大事”，而是首先对自己有一个真正的状态了解，便于进行合理的调整与改进。由基层提拔上来的领导，职位反差很大，一时之间不好在个人、职位与团队之间找到好的平衡点。这与自己当前的状态有直接关系。1."菜鸟“领导状态一：自我定位不清
因为长期居于基层工作，个人在自我认知、工作思路以及心理倾向等方面不会马上脱离原来的状态。一方面，新的位置需要自己有匹配的心理及行为习惯，另一方面又不能马上摆脱原来的惯性，此时，个人容易出现定位上的模糊。一会觉得自己是领导，一会又沉溺于原来的工作思维。
A.组织定位不清
职位的改变，意味着个人岗位在组织架构中的调整。如果是层级制架构，自己的位置显然是上调了。这个时候，个人在组织中的上级、同级与下属都会发生变化，甚至组织对于本岗位的要求也和原来不一样。
能否清晰的认知到自己在组织中的位置，决定着个人后续工作中的宏观认知和思维定位。从基层提拔上来的领导一开始对这些并不是很清楚，自己具体汇报的对象、自己实际工作中协同的对象、自己与下属之间的组织关系等等。这种变化，会让新任领导有一种”没有依靠“的空落感。B.团队定位不清
很多基层新上任的管理者会出现暂时的团队认知迷茫或者定位偏差。这里有两种情况：
其一，还没有进入当前的位置角色。
觉得自己仍然还是原来的那个自己，觉得自己只是大伙中的普通一员，无需管理，只要自己带头使劲干就好了。没有认识到自己在团队中的“组织”、“协调”位置，没有真正将自己当成大家的“工作汇报对象”，没有将自己当成团队执行的“领头羊”。
其二，错误定位自己的角色
觉得自己是团队的“最高权力人”，自己一言九鼎，自己高人一头。所有人必须听从自己的“命令”。将自己与团队割裂开来，在意识与行为上形成与团队成员的“对立关系”。
无论如何，将自己在团队中的位置错误定位，都会导致后续的工作出现被动。2."菜鸟“领导状态二：具有明显的“不安全感”
“菜鸟”新领导在开始的时候，会有明显的不安全感。这种不安全感是由于面对各方面信息与问题的“不确定性”导致的。对于同事关系的尺寸不好把握，对于行为尺度的大小拿捏不准，对于自己工作的后果忧心忡忡。
A.不自信
职场上，新人领导的不自信主要来自于两方面。
其一，是经验惯性。原来没有做过，现在面对陌生的职位担当，吃不准到底该如何做。长期的基层非领导工作导致个人对自我行为与能力的怀疑。在心理上出现不安、犹豫、多疑甚至否定自己的情况。不知道自己到底能不能做得好，不清楚自己到底能不能干得了。
其二，是阅历空白。自己的某种思路或者行为到底合不合适？没有人告诉自己答案，心里没底；自己的目标设定或者管理措施是否妥当，也有待验证。管理阅历的空白，导致个人在行为、思路、目标等方面缺少基础的判断标准。自信不起来。
B.不相信他人
原来在一起的同事，按理说，自己都比较了解。但是，现在位置变了，由原来的同级关系变成了上下级关系。这个时候，自己审视原来同事的角度与标准就会发生变化。
原来同事们说的事情自己相信，但现在未必相信；原来同事们的建议，自己觉得很有道理，现在却觉得未必合理；原来的同事都很可靠，但现在会觉得一切都不好说。这并不是同事变了，而是因为自己位置的变迁导致判断依据与标准的变化。3."菜鸟“领导状态三：技能掌握不熟练
位置的变化意味着职能与工作内容的变化。现在自己成了新领导，原来的一些技能或者思维不再适用。面对工作，自己必须学习新的知识、技能，这便造成技能不熟或者策略不当等现象。
A.出现短暂的技能空白
所谓的技能空白有两种理解。
其一，是面对自己未曾遇到的问题或者任务，没有解决的经验，也没有合适的方法。在解决思路不清晰的情况下，举足无措，不知如何是好。自己暂时没有能力或者没有什么技巧来解决。
比如，自己刚刚上任，原来的某位同事来辞职。怎么办？这个时候，一些新领导就没有什么办法了。其二，面对一些问题，有心无力。工作中出现一些问题，是自己原来遇到过但没有处理过的。原来无需自己处理，现在必须自己处理。也可能不知所措。
比如，原来和自己要好的两个同事闹矛盾，都找到自己这里，要求自己给个公断，怎么办？原来的时候可以放开了说，现在就可能不知道说什么好了。小结：长期处于基层非领导岗位的员工，突然到管理者岗位上任职，会出现暂时的不适应。这种不适应体现在个人的定位认知、心理成熟度以及技能的学习与锻炼上。这是一般新上任领导的状态，也是后续改进的认知基础。
个人由基层上升到了领导位置，原来的团队普通成员成为了团队负责人。这个时候，不仅是新手领导的状态出现了变化，整个团队也在发生变化。要想管理好团队，必须对团队的状态有清楚的认识。原来熟悉的同事现在成了自己的领导，大家的心理、行为上也会发生敏感性的变化。1.不确定性状态下的迷茫
新领导上任，会采取怎样的措施，是一个怎样的风格，还和原来一样吗，自己的职业会不会受到影响？这些问题，是整个团队面对新领导的心里猜测。
职场上，不确定性来自于两个方面：一方面，知道当前但看不清未来，另一方面，是看到现象但不知道背后的原因与逻辑。A.面对当前状态的团队不确定性
尽管新领导是自己熟悉的同事，但是现在位置变了。新领导每说一句话，每做一个动作或者决定，到底是什么意思？为什么要这样说?
在上任之初，整个团队的成员基本都会琢磨或者猜测领导做事的逻辑与潜在的目的。借以评测对自己或者团队的利弊。B.面对未来的不确定性
对于当前的变化与新领导的言行，大家都是看在眼里、记在心里，也正是因为这个原因，他们不但要对当前进行分析，还会基于此对未来进行判断与评估。
一方面，新领导到底行不行？能不能带领这个团队往好的方向走？另一方面，按照当前的状态，未来会是什么样子？对自己有利还是不利？
整个团队会不断猜测，而且领导做事越含糊，团队成员的不确定性越强。2.团队处于期待期
新任领导面对最棘手的一个问题，也是最现实的一个问题，就是自己团队的期待。这可能是自己走向成功的动力，也可能是自己没落失败的推手。对于新的领导，整个团队处于一种“中性”的期待状态（不支持也不反对）。
A.团队存在潜在的假设性标准
什么意思？就是说，基于团队成员个人的利益、实力等现状，以及团队与公司当前的状态，整个团队会对于未来的发展存在期望。团队成员希望未来会发展成什么样子，希望新领导能够有什么水平，能够做成什么事情，能够解决什么问题。
这种期望，是潜藏的，看不见的，但是是具有巨大的撼动力量的。B.观察领导的表现
在既定潜在期望的引导下，团队整体或者团队个体成员会观察领导的表现。一方面，看领导的行为与能力是不是符合自己所期望的，另一方面，借以判断整个团队工作的后续走势。
这个阶段，团队成员的观望心理大于配合心理，期望心理大于信任心理。3.团队成员尝试性工作
这里的尝试性有两种解读。一方面，不知道领导的标准、风格与分寸，怕自己做错事，战战兢兢，不敢做事；另一方面，作为一种试探，看领导的反应，做事的时候适可而止。
A.不全力以赴
不管原来怎么样，一旦换了新领导，尤其是原来熟悉的同级同事，团队人员的心理是比较复杂的。
这个时候，他们吃不准，也不愿意全力以赴的工作。工作上点到为止，甚至出现推脱和延误的现象。目的也很简单，就是等待领导的“明示”，怕自己做错事，也怕自己可能会“吃亏”。B.试探领导
处于观望状态的团队成员，在新领导上任后，为了自己个人或者组织的考虑，也不会“坐以待毙”。他们会利用原来的“同事关系”或者基于上下级之间的工作沟通等名义进行心理、行为、方向等方面的试探，以便做到心中有数。
我们不能说员工有问题，这是在新领导上任后，处于不确定性状态下的一种自然反应。小结：与刚从基层上任的新领导一样，团队也处于整体心理上的不确定性状态，有期待、有观察也有试探，整体上比较敏感。团队状态的了解，是管理者进行后续工作的重要基础，是避免莽撞或者错误举措的前提。
鉴于“菜鸟”新领导的特征与不确定状态的现状，新手管理者面对的问题也很明确：既要搞定团队，还要搞定自己。处于特定敏感期，领导只考虑团队如何带领是不合适的，还要考虑自己个人的状态与行为如何调整。新领导面对两大关键问题：管理自己与基于团队的答疑解惑。1.关键问题一：管理自己
很多管理者，尤其是新上任的管理者，一进入新的位置，马上想到的问题是如何管理或者带领团队，这是不合适的。要想有理想的结果，不是考虑如何对团队“下手”，而是如何对自己“下手”。
一个自我管理能力差的人，是做不好领导的。A.自我管理：建立信心与自我行为规则
作为领导，个人的信心状态代表了团队的信心状态，个人的信心表现决定了大家对你的认可度与信任度。一个没有信心的领导或者说一个不能给大家信心的领导，不是一个合格的领导。
领导必须在展示自己信心的同时，将自己做事的原则、风格、态度明确的告知大家。将自己在新岗位上的“画像”清晰无余的描述出来，不要让大家等，也不要让大家猜；同时，要对自我加强约束，不要膨胀、不要落后、不要懈怠，做一个自律的人。
当然，言行一致才是根本，说到做到，是建立自己形象和保证执行落地的关键B.建立团队目标与工作思路
一个团队不能没有目标，也不能没有秩序规则。尽管公司有明确的制度性目标和规章，但这只是团队活力与效率的一部分。
要想管理好团队，使其有真正的活力与效率，一个团队的负责人必须告诉大家自己对于团队的明确主张是什么，必须让大家明白以后的路应该怎样走。这些工作都有赖于负责人自己的探索与思考。2.答疑解惑
不能让团队处于不确定性的迷茫与期待中，这样会让大家举足无措，会使得整个团队的凝聚力和战斗力丧失。作为新领导要积极主动的解决员工的迷惑，建立团队工作的秩序。
A.保证新秩序
新领导新气象，你对于团队成员的基本要求是什么？你希望团队的状态是怎样的？你主张和提倡哪些团队行为？你反对或者禁止哪些团队行为?
作为负责人，必须在制度规章的基础上，结合团队的现实，明确提出自己的主张。让大家知道“所为”的规则与标准，“所不为”的内容与后果。这是令行禁止的前提，也是解除大家观望心理的前提。B.积极回应团队关注
团队关注的是什么？作为领导必须心里有数，知道大家对于什么有期望，对于什么有需求，对于什么有意见，对于什么有要求。在沟通、了解与思考的基础上，积极回应大家或者主动给出自己的解决意见。
不要让大家等待，也不要让大家猜测，更不要助长他人试探或者尝试的心理，这是非常关键的。小结：两大问题，是新领导确立自己位置的关键，也是建立和保障团队有序运行的关键。是开展后续具体工作的基础，是“从哪里下手”的立足点。
在知道了“从哪里下手”之后，作为一个新的团队领导，应该如何“下手”呢？对于新领导的做事，可用八个字概括：有理有据、有胆有识。既然身在其位，就要放下包袱大胆去做。1.新领导“下手”一：准备充足
凡事预则立，不预则废。作为领导，做任何事情之前，一定要有充分的了解和考虑。不能贸然出手，更不能胡乱出手。否则，不但会面临失败，还可能被团队成员耻笑。
A.了解自己的团队
作为长期身处基层的领导，对于自己的团队成员应该早有了解，这是一种优势。所不同的是，现在自己位置的变化会引起大家的心理波动，另外自己在用人和工作安排上的评判角度也发生了变化。
所以，应该站在团队负责人的高度，基于团队健康发展的考虑，通过复盘、沟通、观察与互动等方式再次了解自己的团队和团队成员。以便自己在后续工作上保持主动。期间，一定要注意排除个人原来的思维惯性与偏见。B.理顺个人与团队的工作思路
一方面，基于团队整体工作的考虑，明确当前阶段整体的工作目标，在此基础上认真细致地梳理出自己应当承担的职责与具体的工作计划；另一方面，基于团队的整体要求与现有成员的现状，分解目标，并梳理出团队成员整体的工作思路、工作规则、工作标准。
其中，要着重注意两件事情：首先，是预判可能出现的问题与困难，做好提前的筹划，并有预备方案。其次，要有明确的执行策略，要能够帮助自己的团队成员，同时有有效的手段和措施保证团队工作的秩序性。2.新领导“下手”二：定位准确
不管你准备的如何充分，不管你有怎样的才能，没有对于自己和团队的正确定位是很难将工作做好的。
A.正确定位自己
你是谁？你在整个团队中到底是怎样一个角色？你与团队成员的关系或者联系到底是什么？回答这些问题的过程，也是自我定位的过程。不同企业的实际管理环境不同，定位是不一样的。
我个人仅建议如下：
其一、领导也是服务者
要正确理解领导。企业是盈利性单位，领导倾向于团队工作的服务。
平常考虑最多的，不是如何“管人”，而是如何帮助自己的下属克服困难，如何帮助他们提升效率，如何帮助他们快速成长。其二、领导是团队的支柱
一方面，领导是整个团队的示范，是团队的精神标杆，所以必须以身作则；另一方面，领导在关键问题上必须立场鲜明，在关键责任上必须敢于担当。否则，凭什么让你做领导？
B.正确定位团队成员
团队成员和自己是怎样的关系？他们不是单纯的下属。作为领导必须有以下三个方面的基础认知：
其一，团队成员是个人工作的支撑者。没有他们的有力支撑，你只能是空壳负责人。所以，他们的配合程度、积极性与工作效率至关重要。
其二，团队成员是团队不可缺少的因素。领导不是团队的全部，团队成员也不是团队的全部，领导和团队成员的组合才是一个完整的团队。在工作上如何保证衔接的顺畅？如何保证团队理念的一致性与目标的一致性？这是团队定位的重点。
其三，其他团队成员也是自己的下属。自己对他们有基于人事、财务、行政、工作等方面的管理权、干预权。但是到底如何参与他们的工作？到底如何管理他们的工作？我想，这个要看具体的职场环境和团队特征了。
3.新领导“下手”三：出手果断
一个人做事要果断，而不是武断。做事果断代表自己有信心，代表做事的效率，也有利于问题的解决。
对于新任领导来说，切忌犹豫不决或者盲目行事，做事之前要深思细虑，一旦做出决定就要果断出手，不能含糊。否则，自己的位置永远坐不稳，自己的工作永远做不好。A.确立自信心
要知道，公司之所以提拔你到当前的位置上来，是出于信任，更是出于对你的认可。也就是说，自己能够胜任这个位置，是得到了公司的认可的。既然公司都觉得自己可以，自己为什么觉得不可以呢？自己为什么会犹豫呢？
确立信心，要做到两点：其一，是善于发现自己的优势与长处，鼓舞自己；另一方面，是从细节看自己的工作，对于自己的工作成绩进行客观肯定。信心是个人工作的最坚实依靠。
B.建立新秩序
对于团队工作，要明确合理的规则与要求。在标准、规则等方面不能含糊，更不能摇摆。一些领导，很容易在下属的不同意见面前改变主意，这并不是好事；还有一些领导，朝令夕改，这更是大忌。
要明确工作的秩序规则，同时要坚定不移的执行与实施，不马虎，不含糊。c.勇于解决员工关注的问题
一个好领导，必须注意解决员工关注。一般情况下，员工的关注有两方面。
其一，是涉及公平公正的事情。在利益、矛盾等方面，领导必须在有理有据的前提下公平处理，绝不能偏袒或者藏私。无私自然生威。
其二，公认的困难、挫折或者矛盾。在工作中，难免遇到一些比较棘手的问题或者困难。一些不负责任的领导，喜欢将责任推给下属，这样对自己是很不利的。
好的领导要勇于担当，一方面在大众关注下“露一手”，展示自己的实力与能力；另一方面，也体现出自己的担当精神。在后续管理团队的时候，效果会好很多。总结：作为一个长期基层工作的员工，突然成为团队负责人，面对的转变和空白是很大的。这需要个人从心理、从能力、从定位等方面进行全方位的转变与调整。而要想做好这个团队负责人，绝对不能盲目行事、绝对不能犹豫或者武断，要真正站在团队负责人的立场上，以公平公正的态度，有理有据、思路清晰地果断出手。
管理好自己、解决团队成员的关切，积极乐观的管理者，一定会走向成功！
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苹果的软肋真的是电池？这是什么？信号从来没有满格过的苹果，从来都会在电梯中无服务的苹果，这些不是软肋。更主要，我升级到了iOS13系统后，出现了严重的不稳定，杀后台，死机问题颇为严重。
说苹果任何方面都超过其他手机，还真的有点有失偏颇。
信号——没有5G，外挂基带，且使用英特尔基带，是iPhone手机最大的软肋之一，因为苹果一方面没有在基带方面有建树；另外一方面，将所有的空间给了处理器，所以处理器可以在有限的空间发挥更大的能力，这也是苹果的一种策略。
电池——电池确实是苹果的软肋，我使用了几年的iPhone6，主要问题就是电池，电池不耐用，导致了iPhone开始降低频率手机开始卡顿，这是苹果的老伎俩了。
但是，随着iPhoneXR的出现，以至于在iPhone11，iPhone11MaxPro，苹果的电池终于上了3000Mah，电池的耐用度竟然高了起来。
苹果的优势在于系统和处理器，在拍照中，也能够更真实，虽然和现在主流的旗舰手机，可能苹果拍照有所下降，可是依然是不可忽略得一款机型。
团队业绩上不去，管理者如何激发员工潜能
1，首先一点，团队没有业绩最重要是没有势能，作为一个团队领头人，当业绩上不来的时候，你必须身先士卒，以身作则做出业绩，创造势能，如果业绩不好，连你都做不出业绩，又如何管控团队。
2，沟通，召集全员召开业绩分析会，针对业绩爆破做一个分析，分析大家现在面临的现状，是什么原因造成业绩上不来，遇到了那些困难，需要公司提供什么样的帮助和政策，每一个人员都要发言，畅所欲言对事不对人。
3，召开中层头脑风暴会，针对于全员提出来的问题，每一个中层再次阐述是否真实情况，并针对于这个问题提供解决方案，依次表达，
4，高层再次商讨拟定解决方案，制定奖励政策，开单奖、业绩单额最高奖、业绩第一名等等，需要培训的话制定培训计划
5，做好过程把控，和细节监督，越相信谁，越检查谁，每日工作量日日检查，日日总结，日日兑现。
关于如何做好企业人才的梯队建设的内容到此结束，希望对大家有所帮助。
