style="text-indent:2em;">本篇文章给大家谈谈几人参股股份有限公司破产了，公司又没固定资产，员工工资怎么办，以及建议公司不设股份有限公司对应的知识点，文章可能有点长，但是希望大家可以阅读完，增长自己的知识，最重要的是希望对各位有所帮助，可以解决了您的问题，不要忘了收藏本站喔。
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公司是转让好还是注销好
公司能转让当然最好，如果注销的话，很麻烦，这就是请神容易送神难，很多公司都是找代办做帐，这个过程有太多的不确定性和风险，但如果公司不用，再难也要尽快注销，有转让的接最好出手。
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几人参股股份有限公司破产了，公司又没固定资产，员工工资怎么办
这个有几种情况，你对照下：
1、如果几个股东股本已经缴纳完毕，比如注册资金100万，大家都交完了，总共缴纳了100万股本金到公司账户，然后公司经营不善，亏掉了，导致的破产，加上没有固定资产，那是不用继续发员工工资和外部欠款的。
2、如果股东没有缴纳完毕，就可以追溯，要求补齐，然后发员工工资，外部欠款，之后才能破产。
3、如果参股的人员中，有个别没有缴纳，也是需要补齐的。
为什么初创公司不设董事会
小公司如果设置董事来会、监事会，会造成人力资源浪费，同时也会使职工分心。但自是小公司也并不是董事、监事都不设置。对此，我国《公司法百》第50条规定：“股东人数较少或者规模较小的度有限责任公司，可以设一名执行董事，不设问董事会。执行董答事可以兼任公司经理。执行董事的职权由公司章程规定。”1
为什么要重视董事会？
作为创业者，为什么需要重视董事会的职权和决策机制？
其实主要是为了防止丧失控制权。
当投资人进来之后，如果你对股东会、董事会的职权、决策机制等关键问题一无所知，那么在对于“控制权”的博弈中，很可能处于劣势地位。
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董事都有哪些类型？
董事，是指由公司股东会选举产生的，具有实际权力的管理公司的人员，是公司内部治理的主要力量，对内管理公司事务，对外代表公司进行经济活动。
比如执行董事，董事长，副董事长，独立董事等等。
执行董事，是指处于初创期的公司，股东人数较少，一般不设立董事会，从而设立一个执行董事。
独立董事，指独立于公司股东，且不在公司内部任职，并与公司或者公司的经营管理者,没有重要的业务和专业联系，能够对公司的事务做出独立的判断。
董事会，由董事组成，是股东会的业务执行机关，人数3人以上，一般是奇数方便形成决策。
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董事会有哪些职权？
●召集股东会会议并且向股东汇报工作。
公司刚成立时，第一次股东会会议是由占股比例最大的股东来召开的。
此后的公司股东会会议，按照法律的规定由董事会召集，董事会要向股东汇报工作。
●执行股东会的决议
股东会是公司的权力机构，是公司的最高决议机构。
当公司股东会作出决议以后，并不是由这些股东去执行的，而是由公司的董事会来执行。
●决定公司的经营计划和投资方案
这个经营计划和投资方案，跟股东会决议的内容是有区别的。
董事会的决定涉及到的是公司的具体经营层面，具体的投资方案。
做出这些经营计划和投资方案之后，如果涉及到重大事项，则必须要经过股东会的审议。
●负责制定公司的年度财务预算方案和决算方案
●负责制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案
这两项职权是跟股东会的决议相关联的，最终都应该由股东会决议通过。
●制定增加、减少公司注册资本以及发行公司债券的方案
●制定公司合并，分立，解散或者变更公司形式的方案。
这两项方案都涉及到公司资本、公司股权、公司形式的根本变化，因此这两项方案最终要通过股东会决议的方式做出。
●决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度
通过这两项职权可以发现，公司真正的运营机构以及制度的设置，基本上都是由董事会完成的。
换句话说，一个公司到底要怎么干、业务怎么经营、人员怎么聘任、管理制度怎么制定等等，都要由董事会来完成。
此外，董事会还有决定聘任或者解聘公司经理及其报酬，并且根据经理的提名决定聘任或者解聘公司的副经理，财务负责人及其报酬事项的职权。
事实上，在实践中，董事会的职权是超出这个范围的。
股东之间，可以通过公司章程或者通过股东会决议的方式，来赋予董事会更多的职权，或者限制董事会的职权。
对于一个初创项目，在投资人还没有进来之前，股东不是很复杂、股东之间的职责又不是很平均的情况下，有律通常不建议设立董事会。
类似这样的初创公司，设立一个执行董事即可，可以提高决策的效率。
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董事会如何进行表决？
董事会会议由董事长召集和主持，如果董事长不召集或者不能召集，由副董事长来召集和主持。
如果副董事长也不召集或者不能召集，可以由半数以上的董事共同推举一名董事来召集和主持。
那么，董事会表决规则是什么样的呢？
举个例子，董事会有三个人，召开董事会会议，决定公司是否要购买王英军律师的股权投资实战课。
其中一名董事，是持股60%的大股东委派的，拥有一票。
另外两个董事是持股40%的小股东委派的，合计拥有两票。
因此就算大股东反对，但是另外两个小股东委派的董事同意，那么这个决议就会通过。
也就是说，董事会的表决规则是按照人头来投票，实行一人一票，跟持股比例的多少没有关系。
当然，公司法也规定，公司章程可以自由约定董事会的议事方式和表决程序。
有律在给创业项目设计公司管理运营机制时，会根据项目的特点，有针对性的制定公司董事会的议事规则，而不是简单的一人一票。
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引入投资人之后的董事会
拿过融资的创业者，会深刻的体会到公司董事会的变化。
首先，如果公司原来没有董事会，投资人进来之后必然要求设立，并且投资人要委派“自己人”当董事。
其次，董事会的议事规则发生变化。比如投资人会要求一票否决权。
即使投资人只委派了一名董事，拥有一票，但是当董事会对某一事项进行决策时，投资人不同意，这个决策就通过不了，这就是一票否决权。
有的创业项目，就是最终栽在了一票否决权上面。
由于有的投资人董事，对项目有过分的热情，过于干涉项目的具体运营，就容易跟创始团队发生冲突，从而导致公司运营出现问题。
因此，作为创业项目，作为创业者，要对此特别重视，因为董事会是公司根本的运营机构，决定公司的发展问题。
在引入投资人时，一定要对投资人董事一票否决权的范围进行严格的限制。
对建筑公司有何好的建议
迷失之一：不知定位
讲战略必须讲定位。什么是定位？定位是专业术语，不是指确定生产或建造什么产品，其本质是占有顾客心智资源。什么是心智资源？心智资源是指在顾客心中留有一定位置，好比很多人愿意用某一个品牌，不是产品不可替代，更多是心智不可更改。那么，什么是战略？战略是创建一个价值独特的定位（迈克尔·波特），“定位之父”杰克·特劳特则进一步明确，战略就是如何在顾客心智中建立差异化定位，并由此引领企业的内部运营。
很多企业战略错位的根本原因是不知定位，不会定位。为了提高产品质量，吸引顾客，企业会推行精细化管理。精细化本身没错，但为什么效果往往差强人意呢？问题是核心是，企业采取了“产品导向”，采取了只关注企业自身的由内向外思维的方式，认为自己做得好顾客就会满意。没有人去发现或挖掘顾客的需求，也没有思考如何在顾客心中“成为第一”，没有心智资源的牵引，企业所有的投入都将变成浪费，推行的结果自然是企业内部怨声载道，顾客则认为是搞“花架子”，华而不实。
定位是一个由外向内思维的过程，企业如果要摆脱同质化竞争的状态，必须重视一个比劳动力、土地、资本更为重要的生产要素——心智资源。企业无论是打造专业化还是差异化，都是为了顾客认同；如果不能做到与众不同的定位，你的更多管理都是徒劳的。在建筑市场，我们建议企业在细分领域寻求自身定位，做到专注、聚集和保持行业领先，归根到底是为了获得顾客心智。企业不是专业化就会有市场的，前提是必须懂得定位!
当前，影响建筑施工企业发展的不是资金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位为原则的现代营销思想和手段；更多地建筑施工企业依旧陷在“招标、投标”的路径依赖中，忽略了企业以顾客为中心的经营本质，而实现这个本质的要诀就是通过定位赢得心智。所以，现在的管理必须是快速、直击顾客内心的，要学会在顾客的头脑中寻找解决办法；要让顾客做到：我的心里只有你，没有他——这是商业中唯一的事实，而不是什么“真相”！
迷失之二：不懂竞争
企业的竞争战略中有两个尖锐的问题：一是不知竞争对手，也不知核心顾客。这不是匪夷所思，而是客观存在的。很少会有企业说清楚，自己的竞争对手是谁？长成什么样子？究其原因，是我们的企业高管太自恋和任性了，他们没有精力研究和了解对手；而是忙于在企业内部画地为牢，自练武功，所有的管理好比是给产品增加了过多过强的功能，但这些功能反而给顾客带来了更多的困惑甚至反感。“只要我提供了好的商品，顾客自然上门”的时代早已过去式了，脱离顾客的产品注定不会是好产品。二是不知竞争策略，更可怕地是错误地采取了竞争策略。一个大型集团公司，由于不能在市场中准确定位，竟然把增加模板、脚手架等通用资源作为竞争手段，严重的竞争错位。其实，企业赖以生存的空间是顾客价值，技术和工具等不属于顾客价值，企业的竞争战略需要在实现顾客价值的关键点上有所作为。
竞争不是跟对手“死砸”，不是你死我活的零和博弈，竞争的最终目的是远离竞争、超越竞争，避免陷入竞争的僵局而不能自拔。其实，竞争与定位是紧密关联的，竞争的关键就是寻找新的定位，要么成为第一，要么与众不同。中建股份很早就确定了高端市场、高端业主、高端项目的营销战略，目前摆脱了中低端市场的恶性纠缠，实现了高质量快速发展。商场如战场，比拼的不完全是士兵和武器，这个战场就是顾客的心智。武侯弹琴退仲达，就是诸葛亮牢牢把握了司马懿的心智的原因。当然，我们不用过分担心同质化，有同质化的对手，但没有同质化的顾客，市场竞争其实就是争夺顾客心智的竞争，企业要在强化服务，强化顾客价值创造上发力。
迷失之三：违背常识
说两个老生常谈、耳熟能详但事实上却是违背常识的问题，属于战术的层面。不过战术与战略相辅相承，战略的目的就是配置资源促成战术优势的实现；当战术达成，战术优势转化为战略优势，宣告企业的战略实施成功。
问题一远离顾客和员工。恕我直言，很多企业并不关注员工，并且也不尊重顾客，离开谁地球照样转是管理者头脑中普遍的思维。我们说管理者缺乏人性有失偏颇，最根本的原因是，企业没有地认识到真正创造顾客价值的是员工，更没有实现员工与顾客融合。很多企业把二次经营作为创效的重要手段，但往往停留在技术问题或经济问题的层面；其实，二次经营是为顾客创造价值的重要手段，同时也是提高项目附加值的主要途径，为了实现这一点，只能依靠员工以及员工与顾客的融合。对建筑企业而言，工程项目的实施过程不仅仅是按图施工的过程，而是不断满足顾客需求，并且提供顾客满意产品的过程。施工企业输出的不仅仅是技术，更主要是提供服务。因此，企业需要打破与顾客之间的界限，与顾客融合在一起，形成顾客与企业间相互依存的关系，不应是被动提供产品，而应是主动提供顾客的解决方案，通过与顾客之间的共同创造，更充分地理解顾客与趋势的变化，通过服务为企业、为项目增值。
问题二远离互联网。没错，通过“+互联网”实现了“互联网-”。互联网非常强调顾客第一，并且把“顾客第一”、“用户至上”这些理念性的价值观从口号变为了现实。很多建筑企业采用了与顾客联通的施工现场视频监控系统等管理平台，但仅是把它当成了一种技术或管理手段，并没有建立起顾客思维。管理平台最本质的作用是保持了与顾客的零距离、透明化及开放互动，由传统的产品生产转变为注重过程交互和体验。互联网改变的只是商业模式，但并没有改变商业的本质，其背后的逻辑就是顾客驱动。企业需要用顾客体验来赢得顾客，并且持续深入地探求新价值创造和交付方式。然而担心远不止没有建立顾客思维，而是很多企业手握互联网这个先进技术和工具，做着远离顾客、远离现场、远离员工的事，企业自掘坟墓的系统性风险与日俱增。企业高管们，能否“居庙堂之高则忧其民，处江湖之远则忧其君”乎？
企业战略是个大问题，因为关乎企业的生死。企业必须打破固有的观念和思维，回归到顾客的层面去做全面的改变和调整。一个能够创造顾客价值的公司应是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定企业的技术和服务，由技术和服务的价值引导资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业才会被确认是拥有市场能力并能持续成长的企业。
最后，引用乌麦尔·哈克在《新商业文明—从利润到价值》前言中的几句话作为本系列连载的结束语。当有人问米开朗基罗工作的秘密时，他回答：“每块石头都藏着一个形象，雕塑家的任务就是把它找出来”。针对企业问题的思考，我可以给你提供凿子、锤子、楔子、刷子，但只有你才是雕塑家。
OK，关于几人参股股份有限公司破产了，公司又没固定资产，员工工资怎么办和建议公司不设股份有限公司的内容到此结束了，希望对大家有所帮助。
